Wtorek, za dwadzieścia dwunasta. Klientka dzwoni trzeci raz w sprawie przeglądu klimatyzacji zgłoszonego dwanaście dni temu i pyta, kiedy przyjedzie serwisant. Osoba, która odebrała, ma jej zgłoszenie zapisane, ale w kalendarzu nie znajduje żadnego terminu, a technik, który miał go umówić, jest akurat u innego klienta i nie odbiera.
Nikt tu nie działał w złej wierze. Każdy zrobił swój kawałek: ktoś przyjął zgłoszenie, ktoś przekazał je dalej, ktoś miał oddzwonić. Sprawa utknęła w miejscu, w którym kończył się kawałek jednej osoby, a jeszcze nie zaczynał kawałek drugiej, i właśnie takimi miejscami zajmuje się zarządzanie procesami w firmie.
Co to znaczy w małej firmie usługowej
Podręczniki opisują zarządzanie procesami (po angielsku business process management, w skrócie BPM) jako projektowanie, mierzenie i doskonalenie procesów, czyli powtarzalnych ciągów czynności, które zamieniają coś na wejściu w coś na wyjściu. W firmie z otwarcia, serwisie klimatyzacji zatrudniającym osiem osób, da się to sprowadzić do trzech pytań. Ktoś powinien umieć na nie odpowiedzieć o każdej sprawie klienta, czyli o każdym zgłoszeniu od pierwszego kontaktu do zamknięcia, w dowolnej chwili i bez dzwonienia po kolegach:
- Kto tę sprawę teraz prowadzi?
- Na jakim jest etapie?
- Kiedy będzie zamknięta?
Gdy na wszystkie trzy da się odpowiedzieć, proces działa, niezależnie od tego, czy ktoś go kiedykolwiek narysował. Gdy na któreś nie da się odpowiedzieć, sam rysunek tego nie naprawi. Naprawia to dopiero ustalenie, kto te odpowiedzi trzyma i gdzie każdy może je sprawdzić.
Punkt 4.4 normy ISO 9001 z 2015 roku, poświęcony tak zwanemu podejściu procesowemu, każe określić mniej więcej to samo, tylko językiem audytora: co wchodzi i co ma wyjść, w jakiej kolejności idą kroki, kto za co odpowiada i jak się to mierzy. Jedno zdanie tej normy zdejmuje sporo strachu: nie wymaga ona spisywania każdego procesu, tylko udokumentowanych informacji „w zakresie niezbędnym”. Skoro nie każe dokumentować wszystkiego firmom, które przechodzą certyfikację, to firma, która certyfikacji nie potrzebuje, tym bardziej nie musi.
Czego z korporacyjnego BPM nie potrzebujesz
Większość tekstów o BPM powstaje dla dużych organizacji albo pisze je sprzedawca oprogramowania do modelowania procesów. Stąd wrażenie, że zarządzanie procesami zaczyna się od notacji, specjalnego programu i audytu dojrzałości.
W małej firmie wszystkie trzy mogą poczekać, każda do swojego progu. Notacja, czyli standard rysowania diagramów w rodzaju BPMN, przydaje się wtedy, gdy rysunek czytają ludzie z różnych działów albo informatyk, który ma na jego podstawie coś zaprogramować. Przy ośmiu osobach, które widzą się codziennie, wystarczy kartka i kilka prostych symboli. Program do zarządzania procesami zaczyna mieć sens zwykle dopiero wtedy, gdy procesów są dziesiątki i często się zmieniają. Audyt dojrzałości ma sens, gdy trzeba porównać ze sobą kilka oddziałów.
Jedno pojęcie z tej teorii przydaje się od pierwszego dnia: właściciel procesu. Opisywał je między innymi Michael Hammer, amerykański autor prac o przebudowie procesów. W jego modelu audytu procesów z 2007 roku właściciel to osoba odpowiedzialna za proces od początku do końca, a nie kierownik jednego działu, przez który proces przechodzi. W firmie z otwarcia nikt taki nie istniał: przyjmowanie zgłoszeń miało swoją osobę, wyjazdy techników swoją, a za drogę sprawy od telefonu do wizyty nie odpowiadał nikt.
Kiedy to się nie opłaca
Zarządzanie procesem ma sens tam, gdzie sprawa przechodzi przez ręce co najmniej dwóch osób. Jeśli jedna osoba przyjmuje zlecenie, wykonuje je i wystawia fakturę, to odpowiedzi na wszystkie trzy pytania z początku ma w głowie i rozpisywanie etapów się jej nie opłaci. Kłopot zaczyna się w chwili, gdy między przyjęciem a wykonaniem stoi przekazanie, i dlatego rośnie razem z firmą: przy dwóch osobach przekazań jest niewiele, przy ośmiu tyle, że nikt nie widzi wszystkich naraz.
Nie opłaca się też rozpisywać tego, co zdarza się raz na kwartał, ani tego, co od lat działa bez skarg. Proces warto brać tam, gdzie sprawy powtarzają się co tydzień i gdzie klient przynajmniej raz zadzwonił z pytaniem, co się z jego sprawą dzieje.
Który proces wziąć na początek
Procesy dzieli się zwykle na trzy grupy. Podstawowe to te, za które płaci klient: przyjęcie zlecenia, realizacja, rozliczenie. Wspierające to wszystko, co pozwala podstawowym działać, na przykład zakupy, kadry, sprzęt. Zarządcze to planowanie i decyzje o kierunku firmy. Ten podział jest konwencją z podręczników zarządzania, a nie wymogiem normy, więc nie trzeba go pilnować. Przydaje się do jednego: pokazuje, od czego zacząć.
W małej firmie usługowej zaczyna się od procesu podstawowego, który dotyka klienta i kończy się pieniędzmi, czyli od drogi sprawy od pierwszego kontaktu do zapłaconej faktury. Tam błędy widać najszybciej, bo klient dzwoni, a pieniądze się spóźniają. Procesy wspierające mogą poczekać, bo ich usterki bolą głównie zespół i często da się je przez jakiś czas obejść.
Jeden proces, nie wszystkie. Firma, która zaczyna od spisania całej działalności, łatwo utyka w połowie, bo codzienna praca nie czeka.
Przykład: od telefonu do faktury w firmie serwisowej
Wróćmy do firmy serwisowej z otwarcia. Osiem osób: właściciel, dwie osoby w biurze, pięciu techników. Kiedy rozpisali na kartce swój proces podstawowy, dziura z historii klientki wyszła od razu. Za etap umawiania terminu odpowiadały dwie osoby naraz, więc w praktyce żadna: biuro przekazywało sprawę technikowi, a technik miał sam oddzwonić do klientki. Dwa pierwsze telefony klientki odebrała osoba przyjmująca zgłoszenia i za każdym razem przekazała technikowi, że klientka czeka. Za każdym razem uznawała swoją część za zrobioną, a technik jeździł od wizyty do wizyty i nie oddzwaniał. Sprawa stała na tym etapie od dnia zgłoszenia, a jedynym śladem, że coś jest nie tak, były kolejne telefony, których nikt nie liczył.
Takiej dziury nie trzeba mierzyć, żeby ją naprawić: etap, za który odpowiadają dwie osoby naraz, od razu dostaje jedną. Po poprawce proces wygląda tak.
- Przyjęcie zgłoszenia. Wchodzi telefon, mail albo formularz. Wychodzi zapisana sprawa z danymi klienta, adresem i opisem, czego dotyczy. Odpowiada osoba w biurze, która przyjmuje zgłoszenia.
- Umówienie terminu. Wchodzi zapisana sprawa. Wychodzi termin wpisany do kalendarza technika i potwierdzony klientowi. Odpowiada ta sama osoba, bo ma kalendarze techników przed oczami.
- Wizyta. Wchodzi termin i opis zlecenia. Wychodzi protokół: co zrobiono, jakie części, czy potrzebna druga wizyta. Odpowiada technik.
- Rozliczenie. Wchodzi protokół. Wychodzi faktura. Odpowiada druga osoba w biurze, która prowadzi rozliczenia.
- Zamknięcie. Wchodzi zapłacona faktura. Wychodzi sprawa oznaczona jako zamknięta. Odpowiada osoba od rozliczeń.
Właścicielem całego procesu jest osoba od rozliczeń, bo to ona widzi koniec każdej sprawy i nie ma na głowie telefonów. Nie wykonuje wszystkich etapów, ale codziennie rano sprawdza sprawy otwarte i przy każdej odpowiada na trzy pytania z początku tekstu. Na czas jej urlopu codzienne sprawdzanie przejmuje osoba przyjmująca zgłoszenia. Właściciel firmy też mógłby tę rolę pełnić, ale tylko wtedy, gdy codziennie jest na miejscu, a w wielu serwisach szef bywa w trasie razem z technikami.
Codzienne sprawdzanie wymaga jednego: wszystkie otwarte sprawy muszą stać na jednej liście, którą widzą wszyscy. W historii z otwarcia każdy miał własną listę i właśnie dlatego nikt nie widział całości. Może to być wspólny arkusz, tablica w biurze albo system do obsługi zgłoszeń, byle był jeden i przy każdej sprawie stało, kto ją prowadzi i do kiedy ma wykonać następny krok.
Od czego zacząć, zanim cokolwiek narysujesz
Trzy rzeczy robi się pierwszego dnia, bo żadna z nich nie zmienia jeszcze procesu, tylko porządkuje to, co już jest:
- Wskaż z imienia właściciela całego procesu. Od tego dnia trafia do niego wszystko, czego nikt inny nie prowadzi.
- Załóż wspólną listę spraw otwartych.
- Przejrzyj raz, ręcznie, wszystkie sprawy w toku i przy każdej zapisz, kto ją prowadzi, jaki jest następny krok i do kiedy. Sprawy, których nikt nie umie przypisać, oraz te, których następny krok nie ma daty albo data już minęła, trafiają do właściciela procesu jeszcze tego samego dnia, a on przydziela je komuś, kto zajmie się nimi od razu. Sprawa klientki z otwarcia należy do tej drugiej grupy: właściciel procesu przekazuje ją osobie przyjmującej zgłoszenia, która umawia termin i oddzwania do klientki przed końcem dnia.
Dopiero potem kartka i plan na dwa tygodnie:
- Rozpisz jeden proces tak jak w przykładzie: etapy, wejście i wyjście każdego, jedna osoba odpowiedzialna za każdy etap. Rób to na jednym spotkaniu, przy jednym stole z ludźmi, którzy ten proces wykonują, a nie w pojedynkę przy biurku. Etapy, za które odpowiadają dwie osoby naraz, poprawiasz od razu, jak w przykładzie.
- Wybierz dwie miary, nie więcej. Dla procesu z przykładu: liczba spraw, przy których brakuje osoby albo daty następnego kroku, albo ta data już minęła, oraz liczba dni, od kiedy sprawa stoi na obecnym etapie.
- Przez dwa tygodnie nie zmieniaj etapów ani podziału ról. Codziennie rano zapisuj pierwszą liczbę, a z drugiej miary trzy sprawy, które stoją najdłużej: ile dni i na jakim etapie.
- Po dwóch tygodniach zdecyduj na ich podstawie o jednej zmianie.
Zakaz zmian z punktu trzeciego dotyczy układu procesu, nie porządku w sprawach. Pierwsza miara ma jeden dopuszczalny wynik, zero, więc każda sprawa, która się na niej znajdzie, to zadanie właściciela procesu na ten sam dzień, także w czasie tych dwóch tygodni. Gdyby ta miara działała wcześniej, sprawa klientki z otwarcia trafiłaby na nią już rano po zgłoszeniu, bo technik miał oddzwonić, ale nikt nie zapisał, do kiedy. Tak samo traktuj drugi telefon klienta w tej samej sprawie: osoba, która go odbiera, dopisuje go przy sprawie, a sprawa trafia do właściciela procesu tego samego dnia.
Druga miara jest tą, która decyduje. Patrzysz nie na średnią, tylko na sprawy, które stoją najdłużej. Po dwóch tygodniach sprawdzasz w zapisach, który etap pojawia się przy nich najczęściej, i to on dostaje zmianę jako pierwszy, bo tam jest wąskie gardło.
Dalej idzie to w rytmie tygodniowym: jedna zmiana, tydzień obserwacji tych samych dwóch liczb, decyzja, czy zmiana zostaje. Zostaje, jeśli najdłużej stojące sprawy stoją krócej niż w poprzednim tygodniu, a pierwsza liczba nie rośnie. To w uproszczeniu cykl PDCA: zaplanuj, zrób, sprawdź, popraw. Gdy po kilku takich tygodniach obie liczby przestaną się zmieniać, możesz na ich podstawie ustalić czasy, które obiecasz klientom.
Cztery pułapki, które wracają
Mapa, która nigdy nie jest gotowa. Rozpisanie procesu łatwo zamienić w projekt na miesiąc, z dyskusją o każdym wyjątku. Wyjątki dopisuje się wtedy, gdy się zdarzą. Pierwsza wersja ma pokryć sprawy typowe, a te zwykle mieszczą się w kilku etapach, jak pięć w przykładzie.
„My się dogadamy”. W ośmioosobowym zespole wiele spraw załatwia się na słowo i przez większość dni to działa. Wystarczy jednak, że ktoś jest u klienta i nie odbiera, jak technik z otwarcia, nie mówiąc o urlopie czy zwolnieniu lekarskim, a wychodzi na jaw, które ustalenia istniały tylko w czyjejś pamięci. Brak jasnej odpowiedzialności firma zauważa zwykle dopiero wtedy, gdy klient dzwoni kolejny raz.
Mierzenie bez decyzji. Liczba, która nie prowadzi do żadnej zmiany, zjada czas na jej zbieranie. Jeśli po dwóch tygodniach nie umiesz powiedzieć, co zmienisz na podstawie danej miary, przestań ją zbierać.
Automatyzacja bałaganu. Hammer zawarł to już w tytule artykułu z 1990 roku w „Harvard Business Review”: „Don’t Automate, Obliterate”, czyli nie automatyzuj, tylko wyeliminuj. Przekonywał, że przeniesienie starego, krętego procesu do programu utrwala go, zamiast naprawić. Zanim zaczniesz szukać narzędzia, które coś zrobi za zespół, sprawdź, czy ten krok w ogóle jest potrzebny. O tym, co faktycznie warto automatyzować, jest osobny tekst.
Ile to daje i skąd to wiadomo
Dla firm tej wielkości nie znamy pomiaru, który by to pokazywał. W tekstach o zarządzaniu procesami krąży wyliczenie, jaki procent przychodu firmy mają tracić przez nieefektywne procesy, przypisywane firmie badawczej IDC. Po prześledzeniu cytowań kończy się na wpisie w serwisie Forbes z 2016 roku, a raportu, z którego miałoby pochodzić, nie da się znaleźć. Przegląd literatury o zarządzaniu procesami w małych i średnich firmach, opublikowany w 2025 roku przez Sari, Wahyudina i Dewi Dirgantari, opisuje głównie korzyści deklarowane przez same firmy oraz typowe bariery: za mało zasobów, brak ludzi z doświadczeniem, opór zespołu przed zmianą. Porównań firm, które procesami zarządzają, z takimi, które tego nie robią, w tej skali nie udało się znaleźć.
Da się za to policzyć coś bliższego. Dwie miary z planu pokażą po kilku tygodniach, czy spraw bez następnego kroku ubywa i czy najdłużej stojące sprawy stoją krócej. To dowód słabszy niż badanie, ale dotyczy dokładnie twojej firmy, a nie przeciętnej z próby.
Klientka z otwarcia czekała dwanaście dni nie dlatego, że ktoś źle pracował. Za jej sprawę odpowiadały dwie osoby naraz i nikt nie patrzył na nią od telefonu do wizyty.