Klient dzwoni w sprawie reklamacji, którą złożył dziewięć dni temu. Pyta o jedno: na jakim to jest etapie. Sprawdzasz i okazuje się, że ktoś ją obejrzał, ktoś inny poprosił o zdjęcie, zdjęcie przyszło i od trzech dni czeka na decyzję kierownika. Czystej pracy nad tą reklamacją było dotąd niecałe pół godziny. Reszta to czekanie, a jego sumy nie ma gdzie sprawdzić.
Narzędzie, które tę różnicę pokazuje na jednej kartce, nazywa się mapowanie strumienia wartości. Po angielsku to value stream mapping, w skrócie VSM, i tego skrótu polskie teksty zwykle nie tłumaczą. Strumień wartości to droga, którą sprawa klienta przechodzi od zgłoszenia do zamknięcia, przez wszystkie osoby, które się nią po drodze zajmują. Mapa tej drogi stawia przy każdym kroku dwie liczby: ile ktoś nad sprawą pracował i ile ona czekała.
Metoda przyjechała z hali produkcyjnej i to widać
Spisali ją Mike Rother i John Shook w książce „Learning to See”, wydanej w 1999 roku przez Lean Enterprise Institute. Opisywali sposób pracy Toyoty i opisywali go dla fabryk: mapa miała pokazać, co płynie przez zakład i co się o tym wie. W samej Toyocie nazywano to diagramem przepływu materiału i informacji, przy czym tę nazwę znamy z późniejszych opracowań, nie z samej książki.
Z tej samej hali pochodzi lista rodzajów marnotrawstwa, po japońsku muda, która wraca w tekstach o tej metodzie. Nie ma sensu przepisywać jej tu w całości, bo ułożono ją dla zakładu z magazynem i transportem wewnętrznym. Ciekawsze jest, ile pozycji ta lista ma naprawdę. Spisał ją Taiichi Ohno w książce wydanej po japońsku w 1978 roku, a po angielsku dziesięć lat później, i rodzajów jest u niego siedem. Ósmy, niewykorzystany potencjał ludzi, dołożyli późniejsi autorzy: wskazuje się Normana Bodka, a spopularyzował go Jeffrey Liker w książce „The Toyota Way”. Kto dopisał go pierwszy, nie jest rozstrzygnięte, a lista z ośmioma pozycjami stoi dziś na stronach, które podają ją jako listę Ohna.
Dla biura znaczy to tyle, że przenosisz narzędzie zaprojektowane dla czegoś, co da się zobaczyć. W hali widać, gdzie leży sterta. W obsłudze klienta sterta jest w skrzynce, w systemie i w czyjejś głowie, i nikt obok niej nie przechodzi. Podobnie wygląda to przy metodzie 5S, czyli porządkowaniu stanowiska pracy, przeniesionej z warsztatu do biura.
Za co klient płaci, co musisz zrobić mimo to i co jest czystą stratą
Mapa dzieli czynności na trzy grupy i od tego podziału zaczyna się cała reszta.
Pierwsza to czynności, które przybliżają sprawę do rozwiązania: obejrzenie reklamacji, wydanie decyzji, wymiana części, odpowiedź zamykająca temat. W literaturze lean nazywa się je czynnościami dodającymi wartość, po angielsku value added.
Druga to czynności, które trzeba wykonać, choć klient nic z nich nie ma: zarejestrowanie zgłoszenia, rozliczenie wewnętrzne, sprawdzenie, czy dzwoni osoba, na którą wystawiono fakturę. Bez nich firma nie może działać, więc te czynności zostają. Skraca się ich czas.
Trzecia to czekanie i poprawianie. Sprawa leży, bo nikt jej nie przydzielił, albo wraca, bo zgłoszenie było niekompletne. Idzie do kolejnego działu, bo pierwsza osoba nie mogła jej rozstrzygnąć. To właśnie ta grupa odpowiada za dziewięć dni, przez które reklamacja z początku tego tekstu nie ruszyła się z miejsca.
Czego tej metodzie nie zmierzono w małej firmie usługowej
Jest jedna rzecz, którą polskie teksty o mapowaniu strumienia wartości pomijają. Przeszukanie prac recenzowanych nie zwraca ani jednego badania, które mierzyłoby, co ta metoda daje małej firmie usługowej. To nie jest luka w wyszukiwaniu, tylko luka w literaturze: przecięcie trzech warunków, czyli tej metody, usługi zamiast produkcji i małej firmy zamiast dużej organizacji, jest puste. Badania dotyczą albo zakładów produkcyjnych, albo dużych organizacji usługowych, przede wszystkim szpitali.
Najbliżej stoi przegląd systematyczny o placówkach opieki zdrowotnej. Sama ta literatura mówi przy okazji coś, co lepiej wiedzieć przed pierwszym takim spotkaniem: składa się głównie ze studiów przypadku, bez grup porównawczych, opisywanych zwykle przez tych, którzy wdrożenie prowadzili. Przy takim materiale nie da się oddzielić efektu metody od efektu innych zmian, które zachodziły w tym samym czasie.
Powtarzane liczby też się nie bronią. Zdania w rodzaju „tylko pięć procent czynności dodaje wartość” albo „siedemdziesiąt procent wdrożeń lean kończy się porażką” wracają na kolejnych stronach, nie prowadząc do żadnego pomiaru z opisaną metodą, a odsetek nieudanych wdrożeń podaje się raz jako pięćdziesiąt, raz jako sześćdziesiąt, raz jako siedemdziesiąt procent. W pierwszej dziesiątce wyników na frazę „mapowanie strumienia wartości” bibliografię ma jeden tekst na dziesięć.
Zostaje z tego jedna rzecz i jest konkretna: po zrobieniu mapy wiesz, ile twój proces trwa i w którym miejscu stoi. Jeśli dzisiaj tej liczby nie masz, to jest cała zmiana. Konkretna oszczędność obiecywana obok niej nie ma pokrycia w żadnym pomiarze, a sama liczba wystarczy, żeby poświęcić na to jedno spotkanie.
Zanim narysujesz pierwszy prostokąt
Ta mapa różni się od zwykłego mapowania procesu. Tamto pokazuje, co się po kolei dzieje i kto za co odpowiada. Tu dochodzi czas, więc widać nie tylko kto co robi, ale też ile sprawa czeka między jednym a drugim.
Rysunek jest prostszy, niż sugeruje nazwa. Na kartce w poprzek leży rząd prostokątów, po jednym na każdą czynność, połączonych strzałkami. Pod każdym prostokątem dopisujesz czas pracy, a nad strzałką wchodzącą do niego czas czekania. Na dole biegnie linia z sumami: osobno praca, osobno czekanie. Kartka A4 wystarcza na proces z ośmioma krokami.
Są dwa warunki, bez których nie ma czego mierzyć. Proces musi się powtarzać, bo mapuje się drogę, którą przechodzi wiele podobnych spraw. I musisz umieć odtworzyć daty: kiedy sprawa weszła, kiedy ktoś ją wziął, kiedy odpowiedział. Jeśli tych dat nigdzie nie ma, zacznij od zapisywania przy każdej sprawie trzech dat: wpłynęła, ktoś ją wziął, zamknięta, a mapa poczeka.
- Wybierz jeden proces: reklamację produktu, zapytanie ofertowe, zgłoszenie awarii. Całej obsługi klienta naraz się nie mapuje. Weź ten proces, po którym najczęściej dzwonią z pytaniem, na jakim jest etapie.
- Wyznacz początek i koniec. Początek to moment, w którym sprawa trafia do firmy. Koniec to moment, w którym klient dostaje rozstrzygnięcie i nie ma już o co pytać.
- Przejdź proces z ludźmi, którzy go wykonują. Przy biurku, na podstawie procedury, narysujesz procedurę. Ludzie, którzy przechodzą przez ten proces codziennie, znają obejścia, których w procedurze nie ma.
- Przy każdym prostokącie zapisz dwie liczby. Czas pracy, czyli ile ktoś przy tym kroku faktycznie siedział. I czas czekania, czyli ile sprawa leżała, zanim ktoś się nią zajął.
- Zsumuj obie kolumny osobno. Pierwsza suma to praca, druga to czekanie, a obie razem to czas, który widzi klient.
Rachunek, po którym mapa przestaje być rysunkiem
Wróćmy do reklamacji z początku tego tekstu i policzmy ją do końca, czyli do dnia, w którym klient dostał część. Liczby poniżej są ułożone na potrzeby tego rachunku, a czekanie liczone jest w dniach roboczych.
Pięć kroków: rejestracja, wstępna ocena, prośba o zdjęcie, decyzja kierownika, wysyłka części. Czas pracy przy nich to kolejno pięć minut, piętnaście, dwie, dziesięć i osiem, razem czterdzieści minut. Czas czekania przed nimi: dwie godziny, jeden dzień, cztery dni, cztery dni i jeden dzień. Te czwarte cztery dni to jeden dzień, przez który klient szukał zdjęcia, i trzy dni, przez które sprawa leżała u kierownika. Czekanie razem: dziesięć dni i dwie godziny. Z pracą razem: dziesięć dni, dwie godziny i czterdzieści minut. Telefon z początku tekstu odebrałeś dziewiątego dnia, w połowie tych trzech dni u kierownika.
Dwie kolumny obok siebie i od razu widać, o czym warto rozmawiać. Czterdziestu minut nie ma po co skracać, dopóki nie policzysz, ile takich spraw masz w roku; przy kilkuset to osobny temat, tylko innej wagi niż dziesięć dni u jednego klienta. Cztery dni, które minęły, zanim ktokolwiek poprosił o zdjęcie, i trzy dni czekania na decyzję to dwie zupełnie różne rozmowy: pierwsza o tym, o co pytamy klienta i kiedy, druga o tym, kto ma prawo decydować.
Sumę da się sprawdzić jeszcze taniej, bez mapy. Podziel liczbę spraw otwartych w danej chwili przez liczbę spraw domykanych dziennie, a dostaniesz średni czas przejścia. Pięćdziesiąt otwartych reklamacji przy pięciu domykanych dziennie daje dziesięć dni, czyli tyle, ile wyszło z mapy. Ten rachunek mówi jednak wyłącznie, ile to trwa, i milczy o tym, gdzie stoi; po to jest mapa. Wzór pochodzi z pracy J. D. C. Little’a z 1961 roku i działa tylko w układzie ustalonym, czyli gdy liczba spraw wchodzących w dłuższym okresie równa się liczbie wychodzących. Jeśli kolejka rośnie z tygodnia na tydzień, wynik jest zaniżony i nie warto się nim posługiwać.
Cztery miejsca, w których w biurze powstaje czekanie
Zanim zaczniesz liczyć, warto wiedzieć, czego szukać. Oto cztery miejsca, które widać już na samej mapie, bez żadnego pomiaru.
- Przekazania. Gdy sprawa idzie dalej, zaczyna czekać na kogoś nowego, a część ustaleń zostaje po stronie poprzedniej osoby. Na mapie widać to jako strzałkę z długim czasem nad nią i krótkim prostokątem po obu stronach. Ten sam mechanizm psuje przepływ informacji między działami.
- Akceptacje przy sprawach rutynowych. Rabat na pięćdziesiąt złotych czekający trzy dni na podpis blokuje całą sprawę na te trzy dni. W firmie, w której decyduje właściciel, nie jest to wada procesu, tylko skutek tego, że właściciel siedzi na telefonie, i mapa pokazuje to równie wyraźnie.
- Niekompletne zgłoszenie. Sprawa wraca do klienta po jedną brakującą informację i stoi tyle, ile klient potrzebuje na odpowiedź. W rachunku wyżej to jest ten jeden dzień, przez który szukał zdjęcia, i nie jest to czas, który kontrolujesz.
- Jedna osoba, przez którą przechodzi wszystko. Na mapie widać ją jako najdłuższą kolejkę i to jest wąskie gardło procesu, nawet jeśli ta osoba pracuje najszybciej ze wszystkich.
Od czego zacząć i co zrobić ze sprawami, które stoją już teraz
Mapa odpowiada na pytanie, dlaczego reklamacje trwają dziesięć dni. Nie sprawia jednak, że sprawa z początku tego tekstu ruszy z miejsca, bo ona leży już teraz i nie doczeka żadnego spotkania.
Na to jest osobna praca. Wypisz sprawy otwarte dłużej niż tydzień i przy każdej postaw jedno zdanie: na czym stoi i kto ma następny ruch. Nie wszystkie naraz, dziesięć pozycji to mniej więcej kwadrans. Zacznij od tych, przy których klient już dzwonił. Lista, która z tego wyjdzie, jest zarazem pierwszym materiałem do mapy, bo pokazuje, w których miejscach sprawy stoją najczęściej.
Drugi rysunek, mapa stanu przyszłego, pokazuje ten sam proces po zmianach, których jeszcze nie ma. Robi się go dopiero wtedy, gdy pierwszy jest policzony. Zmian wprowadza się jedną albo dwie i mierzy te same dwie kolumny jeszcze raz, gdy przez proces przejdzie kolejna porcja spraw. To jest zwykły cykl zaplanuj, zrób, sprawdź, popraw, tylko z liczbą, którą wreszcie masz.
Wtedy zespół pierwszy raz rozmawia o dniach, w których nad sprawą nie pracował nikt.